Carina Kraus

Martin Ehlers

In diesem Kurzprojekt haben wir uns damit auseinandergesetzt, wie demokratische Prozesse in Unternehmen implementiert werden und wie Führungspersönlichkeiten durch diesen Prozess führen können. Wir beleuchten wie ein optimaler demokratischer Prozess gestaltet sein sollte. Abschließend zeigen wir anhand einer User Journey beispielhaft auf, wie ein solcher Prozess ablaufen könnte, um auf größtmögliche Zustimmung zu treffen. Basis unserer Erkenntnisse und Vorschläge sind Interviews mit Führungspersönlichkeiten sowie Angestellten.

Thema: Leadership

Themenkomplex: Leaderships

Leaderships nehmen durch ihre tragende Rolle großen Einfluss auf Unternehmensprozesse. Diese Einflüsse können positive (Strong Leadership) wie negative (Weak Leadership) Auswirkungen haben.

Was genau ist Leadership überhaupt? Der Begriff Leadership wird stellvertretend für Positionen im Bereich Führung und Management verwendet. Ein:e Leader:in treibt die Entwicklung des Unternehmen durch strategische Planung und zukunftsgerichtetes Vorgehen an.

Themenfindung: Hierarchische Prozesse

Wir beschäftigten uns während des Projektes insbesondere mit Leaderships in Innovationsprozessen. Besonders interessant erschienen uns in diesem Zusammenhang Ideenfindungs- und Entscheidungs-hierarchien, die innovatives Arbeiten der Mitarbeiter:innen im Unternehmen maßgeblich beeinflussen.

Wir stellten uns die Frage, wie hierarchische Entscheidungsprozesse aufgeweicht werden könnten, um so Innovation zu fördern. Unsere Annahme: Wenn die Ideen alle Mitarbeiter:innen die gleiche Aufmerksamkeit erhalten und darüber hinaus alle Mitarbeiter:innen an der Entscheidungsfindung beteiligt werden, stärkt das den Unternehmenszusammenhalt und sorgt für ein innovatives Arbeitsklima.

Strategischer Ansatz

Der strategische Ansatz, der sich aus dieser Annahme heraus kristallisierte, lautete konkret: Entscheidungsprozessen werden in Unternehmen durch Führungskräfte bestimmt. Hierarchische Prozesse sind auch im Innovationsbereich weit verbreitet. Der einzelne Mitarbeiter:innen hat das Gefühl kaum oder gar kein Mitspracherecht zu haben, wodurch die Kreativität stagniert. Es müssen Lösungen geschaffen werden, die Ideenhierarchien durchbrechen.

Wie müssen demokratische Innovationsprozesse strategisch gestaltet sein, um Kreativität und Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen zu bestärken?

Grundvoraussetzungen des Konzeptes

Die Rolle des Leaderships

In unserem Konzept soll das Führungspersonal eine Umstrukturierung traditioneller Entscheidungsprozesse anstoßen. Das heißt Leader sollen sich für neue (demokratische) Prozesse stark machen, um die Kreativität der Mitarbeiter:innen zu fördern. Vollkommen klar ist dabei auch, dass es zunächst einen oder mehrere Testläufe benötigt, ehe eine demokratische Entscheidungsfindung fundamental in der Unternehmenskultur verankert werden kann.

Austausch & Transparenz als Voraussetzung: Um einen effektiven demokratischen Prozess gewährleisten zu können, ist Transparenz im Unternehmen und Austausch ein unerlässlicher Punkt. Nur wenn das Leadership die Mitarbeiter:innen einbezieht, können diese Ideen zu aktuellen Problemstellungen oder neue Innovationen liefern. Eine Art “gläsernes Management” ist deshalb wünschenswert. Für eine optimale Innovationskultur muss die Führung einen guten Informationsfluss zwischen Management, Chefetage und Mitarbeitern schaffen.

Wie viel Transparenz gut und wie viel zu viel ist, muss dabei jedes Unternehmen für sich selbst heraus finden. Nicht für jede Unternehmensform ist das demokratische Prinzip gleich gut umsetzbar hinsichtlich Informationsweitergabe und Transparenz.

Key Performance Indicators als Kontrollinstanz: Wie bereits im vorhergehenden Punkt angesprochen können demokratische Strukturen auch versagen. Wichtig ist deshalb immer eigene Key Performance Indicators festzulegen und diese im Auge zu behalten. Das Leadership sollte die Indikatoren in regelmäßigen Abständen kontrollieren, um so im Notfall rechtzeitig eingreifen zu können. Wenn die demokratischen Prozesse nach Sichtung der Indikatoren hinter dem gewünschten Erfolg zurück bleiben, bleibt nur die Option ehrlich zu sich selbst zu sein. Um diesen Zeitpunkt nicht zu verpassen, sind vorher festgelegte Key Performance Indicators unverzichtbar.

Das Probevoting: Ehe ein fest verankertes Demokratie-Prinzip eingeführt wird, sollte im Vorfeld sollte ein Probevoting organisiert werden. Dabei sollte es sich gleichwohl um einen Probeentscheid handeln, der möglichst viele, wenn nicht sogar alle Mitarbeiter:innen betrifft, beispielsweise die Platzierung eines mitarbeiterrelevanten Gegenstandes wie ein Automat.

Die Mitarbeiter:innen des Unternehmens ETAM lieben das Getränk “Mate”. Deshalb plant das Leadership, um den Mitarbeiter:innen die Konsequenzen ihrer Abstimmung zu verdeutlichen, ein Voting über eine Neuplatzierung. An diesem niederkomplexen Beispiel ziehen die Mitarbeiter folgende Learnings:

Jede:r hat eine eigene Stimme. Stimmen können sich zusammen schließen, um so als größere Einheit (beispielsweise als gesammelte Abteilung) zu voten.
Jede:r, der sich an der Abstimmung beteiligt hat, muss mit den Konsequenzen leben. Wer nicht abstimmt, hat die eigene Chance vertan und die Stimme verschenkt.

Konzept: Demokratische Prozesse in Unternehmen

Instanzen in demokratischen Innovationsprozessen

Das Konzept unseres Demokratischen Innovationsprozesses gliedert sich in fünf Bereiche auf, die eng miteinander verknüpft sind:

Ausrichtung der Ideen
Ideenfindung
Prüfung der Ideen
Voting
Diskurs

Day for Innovation: Unternehmen, die sich für diesen demokratischen Innovationsprozess entscheiden, wird empfohlen einen festen Innovationstag einzuplanen. Dieser soll von allen Mitarbeiter:innen genutzt werden, um bewusst losgelöst vom Alltagsgeschäft kreative Gedanken zu entfalten (mehr unter “Ausrichtung der Ideen” und “Ideenfindung”). Das Leadership sollte dabei agile Arbeitsweisen zulassen und Kreativräume zur Verfügung stellen, um die Kreativität der Mitarbeiter:innen bestmöglich zu unterstützen.

Voting-Day: Nachdem die Ideen gesammelt und durch eine eigens dafür beauftragte Instanz geprüft wurden, werden sie auf einer Plattform für alle zugänglich zur Verfügung gestellt (mehr unter “Prüfung der Ideen”). Mitarbeiter:innen sollte die Möglichkeit gewährt werden, sich eingehend mit den vorgestellten Ideen auseinanderzusetzen, ehe sie ihre Stimmen abgeben. Deshalb wird empfohlen einen Voting-Tag einzuführen, an dem den Mitarbeiter:innen neben dem regulären Alltagsgeschäft die Ideen sichten und bewerten können (mehr unter “Voting”). Je nach Anzahl der präsentierten Ideen und dem Ausarbeitsungssatus dieser kann das dafür bereitgestellte Zeitfenster variieren.

Ausrichtung der Ideen (Day of Innovation): Am “Day for Innovation” können Mitarbeiter:innen entweder vollkommen frei Ideen generieren und verfolgen, oder Unternehmen geben bewusst ein Themenfeld. Das Themenfeld kann auch eine Problemstellung enthalten oder eine vorhergehende Idee nochmals aufgreifen. Der “Day of Innovation” kann also auch durch einen Input von Außen bestimmt werden.

Ideenfindung (Day of Innovation): Die Mitarbeiter:innen entwickeln am “Day of Innovation” ihre Ideen (weiter). Das Leadership stellt ihnen dafür im Optimalfall Kreativräume zur Verfügung oder ermutigt sie dazu, sich den für sie selbst besten kreativen Arbeitsplatz aufzusuchen. Jede:r Mitarbeiter:in arbeitet in seinem eigenen Tempo und nach eigenem Können. Am Ende des Tages steht es den Mitarbeiter:innen frei ihre Ideen abzugeben.

Prüfung der Ideen: Die Ideen werden von einer extra dafür abgestellten Instanz gesammelt. Alle Ideen durchlaufen anschließend einen Prüfungsprozess, während welchem sie mittels eines Ampelsystems verschiedenen Kategorien (beispielsweise nach Budget, Ressourcenaufwand und Zeitaufkommen) zugeordnet werden. Bei Bedarf können einzelne Ideen auch direkt an zuständige Führungskräfte weitergeleitet werden, sodass diese einen Kommentar vermerken können. Quintessenz der Prüfungsphase: Keine Idee wird still und heimlich auszusortieren. Kapazitätskritische Ideen dürfen genauso ins Voting, werden allerdings gegebenenfalls im späteren Prozess (mehr unter “Diskurs”) anders behandelt als Ideen, die problemlos umgesetzt werden können.

Anschließend an die Prüfung werden die Ideen auf einer Plattform zum Voting bereit gestellt. Je nach Anzahl der Ideen können die Ideen in kleine Untergruppen geordnet werden, die das spätere Votingverhalten beeinflussen (mehr unter “Voting”).

Voting: Am “Day of Voting” werden den Mitarbeiter:innen die gesammelten Ideen zur Verfügung gestellt. Damit sie die Ideen bewerten können, wird ihnen dafür am besagten Tag ein Zeitfenster zur Verfügung gestellt, dass Umfang und Ausarbeitung der Ideen entspricht.

Die Mitarbeiter:innen erhalten eine bestimmte Anzahl von Stimmen, die sie beliebig auf die Projektideen verteilen können. Es können auch mehrere oder alle Stimmen auf ein einzelnes Projekt gesetzt werden. Alle Mitarbeiter haben dieselbe Anzahl von Stimmen zur Verfügung, um Chancengleichheit zu gewährleisten. – Eine weitere Möglichkeit wäre hier den Kauf von Stimmen (beispielsweise durch die Umschreibung von Überstunden oder Weihnachtsgeld auf das Stimmkonto) zuzulassen. In unserem Projekt wurde diese Option allerdings aus Fairnessgründen innerhalb der Belegschaft außen vor gelassen. Wir möchten die Gemeinschaft stärken anstatt zu einem Stimmenkampf animieren.

Es wird empfohlen die verfügbaren Stimmen je nach Projektsumme gegebenenfalls zu variieren. Sollten in einer Voting-Periode beispielsweise überdurchschnittlich viele Ideen zur Auswahl stehen, empfiehlt sich einige Stimmen mehr zur Verfügung zu stellen. Die genau Anzahl der Stimmen muss jedes Unternehmen für sich selbst im Verlauf mehrerer Voting-Perioden erörtern. Unsere Empfehlung wäre es mit 10 Stimmen pro Mitarbeiter:in zu starten.

Je nach dem vorher festgelegten Rahmen gewinnt am Ende des Votings eines oder mehrere Projekte.

Diskurs: Im letzten Prozesspunkt werden Führungskräfte aktiviert. Diese haben in der Prüfungsphase eventuell bereits bestimmte Projektideen vorkategorisiert oder mit einem Kommentar vermerkt. Sollte eine dieser Ideen als Gewinner aus dem Voting hervor gehen, kann eine erneute Prüfung notwendig sein.

Ziel des Diskurses ist es erneut keine Idee kategorisch zu verwerfen. Viel mehr soll in dieser Phase eine für alle Parteien zufriedenstellend Lösung erarbeitet werden. Kann eine Idee nicht umgesetzt werden (beispielsweise aus Kapazitäts- oder Budgetgründen), so könnten die Ideengründer für einen kurzen Zeitraum freigestellt werden, um einen alternativen Lösungsweg zu ermitteln, oder die Idee zum Thema des nächsten “Day of Innovation” werden. – Der Umgang liegt im Ermessen des Unternehmens. Wir empfehlen jedoch einen offenen Austausch über schwer umsetzbare Ideen, sodass auch an dieser Stelle Mitarbeiter:innen in ihrem Gefühl von Teilhabe und ehrlichem Interesse an Innovation bestärkt werden.

Prozessgrafik für demokratische Entscheidungen

Demokratische Prozesse in Unternehmen, umgesetzt als Storyboard

Das finale Konzept wurde anhand seiner wichtigsten Punkte in ein Storyboard übersetzt. Das Storyboard soll anschaulich vermitteln, wie sich ein demokratischer Innovationsprozess sich auf das Sozialgefüge eines Unternehmens auswirken kann.